Kernbegriffe der Theorie kultureller Vertrauensfallen

Bei der Entwicklung von Vertrauen kann es zwei wichtige Arten von Täuschung geben: Vertrauensbetrüger erschleichen sich ungerechtfertigterweise Vertrauen, und durch Vertrauensfallen kann es vorkommen, dass man ungerechtfertigterweise Vertrauen verliert oder gleich gar kein Vertrauen entwickelt.

In eine Vertrauensfalle gerät man also, wenn man das Verhalten eines Kollegen oder Geschäftspartners als Vertrauenswarnung interpretiert (Vorsicht: Dem kann ich nicht vertrauen!), obwohl dies aus der Perspektive des anderen gar nicht gerechtfertigt ist.

Insbesondere im internationalen Management kommt es vor, dass man misstrauisch bleibt oder sein Vertrauen verliert, obwohl man eigentlich keinen Grund hat, nicht zu vertrauen - wir bezeichnen solche Fälle als kulturelle Vertrauensfallen. Sie entstehen aufgrund unterschiedlicher kultureller Prägungen von Managern.

Vertrauen ist ein äußerst wichtiges und gleichzeitig hochsensibles Managementthema – und genauso für Berufe außerhalb des Managements und für unser Privatleben von zentraler Bedeutung. Menschen leben und arbeiten mit anderen Menschen zusammen. Mit Vertrauen geht das deutlich besser und ist außerdem deutlich angenehmer. Ohne Vertrauen wird es komplizierter.

Es gibt drei Grundaspekte, die Vertrauen ausmachen. Betrachten wir ein Beispiel: Ich vertraue meinem neuen Geschäftspartner in Bezug auf ein geschäftliches Treffen.

1. Vertrauensbedingung: Man macht sich abhängig. Einem anderen zu vertrauen heißt, sich in eine Situation zu begeben, in der die Frage, wie sich bestimmte für uns wichtige Dinge entwickeln, vom anderen abhängt. – Ich erinnere meinen neuen Geschäftspartner nicht noch einmal an das zugesagte Treffen, sondern buche meinen Zug und fahre hin.

2. Vertrauensbedingung: Man riskiert negative Konsequenzen: Man riskiert, dass die Abhängigkeit vom anderen negative Konsequenzen haben kann. – Es könnte sein, dass er das Treffen vergessen hat und ich meine Reise umsonst unternehme.

3. Vertrauensbedingung: Man erwartet, dass alles gut geht: Man erwartet, ohne groß darüber nachzudenken, dass die Sache trotz der Abhängigkeit vom anderen gut ausgeht, also die negativen Konsequenzen nicht eintreten. – Auch wenn ich nicht ganz sicher sein kann, rechne ich trotzdem fest damit, dass er unser Treffen nicht vergessen hat.

Vertrauenswürdigkeit erkennt man mithilfe von Vertrauensfaktoren. Sie sind unsere ‘Hilfsmittel’ zur Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit anderer: Sie helfen uns dabei, vertrauensrelevante Informationen über einen Kollegen oder Partner zu erkennen – und einzuschätzen, ob jemand vertrauenswürdig ist oder nicht.

Wer es im Management zu etwas gebracht hat, ist in der Regel ein Profi im Aufbau von Vertrauensbeziehungen. Dazu gehört, dass er die Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern richtig einschätzt. Für diese Einschätzung, inwiefern jemand vertrauenswürdig ist, interpretieren Manager das Verhalten des Partners in Bezug auf Vertrauensfaktoren – wie zum Beispiel Nichts vortäuschen, Respekt und Interesse zeigen oder Helfen / unterstützen”

Die Vertrauensfaktoren bilden damit die Brücke zwischen den verfügbaren Informationen über einen Kollegen oder Partner und der Einschätzung seiner Vertrauenswürdigkeit. Es sind diejenigen Aspekte, auf welche man verweisen würde, wenn man begründen müsste, warum man jemandem vertraut, oder auch, warum man jemandem nicht vertraut.

Eine gute Kenntnis der relevanten Vertrauensfaktoren  im Management ist die Voraussetzung dafür, die Vertrauensfallen im interna­tionalen Management entschlüsseln zu können. Ein Überblick der wichtigsten Vertrauensfaktoren im Management findet sich hier.

Die Frage, ob man einem Partner vertrauen kann, stellt sich in ganz unterschiedlichen Kontexten und Situationen - von der Aufgabendelegation über die Weitergabe von Informationen bis hin zum Fairplay in Verhandlungen oder bei Vertragserfüllung. Um in diesen unterschiedlichen Kontexten die Vertrauenswürdigkeit von Kollegen und Partnern einzuschätzen, helfen Managern jeweils andere Vertrauensfaktoren. Aus diesem Grund lassen sich die Vertrauensfaktoren in Handlungsfelder gruppieren, je nachdem für welche Managementkontexte sie besonders wichtig sind.

Die im Management relevanten Vertrauensfaktoren verteilen sich auf acht Handlungsfelder. Jedes Handlungsfeld beschreibt eine grundlegende berufliche Aufgabe oder Herausforderung, mit der sich Manager in ihrem Arbeitsalltag konfrontiert sehen:

1. Absprachen und Regeln: Trifft der andere mit mir Absprachen? Hält er diese ein - bzw. gibt er Bescheid, wenn das nicht geht?
2. Führung und Delegation: Wie erledigt der andere (Mitarbeiter) Anweisungen? Lässt er (Vorgesetzter) mir Freiräume?
3. Informationsmanagement: Wie geht der andere mit Informationen von mir um? Gibt er mir Informationen - und welche?
4. Aufgaben- und Projektmanagement: Wie bewältigt der andere Aufgaben, die er im Rahmen unserer Zusammenarbeit erledigen muss?
5. Konfliktmanagement: Wie geht der andere an Konflikte heran? Wie selbstbewusst begegnet er auftretenden Schwierigkeiten?
6. Beziehungsaufbau und -pflege: Leistet der andere einen Beitrag zu unserer Beziehung, der über die reine Aufgabenerledigung hinausgeht? Haben wir eine gute Beziehung?
7. Umgangsformen und Facework: Begegnet mir der andere mit Respekt und Höflichkeit? Betreibt er 'Facework'?
8. Fairplay und Kooperativität: Inwiefern verhält sich der andere fair und kooperativ? Unterstützt er mich bei gemeinsamen Aufgaben und gegenüber Dritten?

Unser Erfahrungsschatz im Umgang mit anderen ermöglicht es uns, im Alltag gleichsam mit einem 'Vertrauens-Autopiloten' zu fahren und die Vertrauenswürdigkeit anderer einfach nebenbei einzuschätzen. Das ist, wie wenn wir als Autofahrer ein angeregtes Gespräch mit dem Beifahrer führen, während wir eine gewohnte Strecke fahren, für die wir unsere Aufmerksamkeit nicht brauchen.

Das bedeutet: Man kann Vertrauen aufbauen, ohne darüber nachdenken zu müssen. Die Entwicklung von Vertrauen gehört zu den Phänomenen, welche die moderne Sozialpsychologie als „automatisch“ bezeichnet. Wir können hier etwas, ohne dass wir darüber nachdenken müssen.

Das hat einen großen Vorteil: Wir können mit Kollegen oder Partnern zusammenarbeiten, ohne ständig bewusst darüber nachdenken zu müssen, ob und inwiefern wir ihnen vertrauen können. Stattdessen können wir uns auf die Inhalte der Zusammenarbeit konzentrieren. Wir können ein angeregtes Gespräch mit dem Beifahrer führen, während wir per Autopilot unsere gewohnte Strecke entlang düsen.

Doch es gibt auch einen Nachteil: Es drohen Vertrauensfallen. Um im Bild zu bleiben: Wenn man in völlig unbekanntem Gelände unterwegs ist oder plötzlich auf eine unvorhergesehene Baustelle trifft, kann der Autopilot einen Unfall verursachen. Genauso gibt es auch Umstände, in welchen man mit seiner ‘automatischen’ Vertrauenseinschätzung leicht daneben liegt. Das ist insbesondere im internationalen Management der Fall, wenn Manager mit Kollegen oder Partnern aus anderen Kulturen zusammenarbeiten.

Kultur bezeichnet im internationalen Management die Werte und Normen innerhalb einer Gruppe. Meist geht es um nationale Gruppen (deutsche Manager). Kultur beschreibt aber auch andere Gruppen – wie zum Beispiel die Schwaben (Region), die BMW-Mitarbeiter (Unternehmen) oder die Ingenieure (Beruf/Funktion).

In allen sozialen Gruppen gibt es geteilte Werte und Verhaltensnormen, an denen man sich orientiert. Kultur heißt, dass es solche Standards gibt, über die man nicht mehr verhandeln muss. Das ist ein großer Vorteil: Weil man über die kulturellen Standards nicht mehr nachdenken muss, ist innerhalb einer Kultur vieles einfacher, unkomplizierter bzw. effizienter.

Wichtig ist also, dass die Zusammenarbeit von Managern aus unterschiedlichen Nationen nur einen Anwendungsfall interkultureller Zusammenarbeit darstellt. Unterschiedliche Orientierungsrahmen spielen auch eine Rolle, wenn Menschen unterschiedlichen Alters bzw. unterschiedlicher Generationen, unterschiedlicher sozialer Gruppen, unterschiedlicher Ausbildung oder aus unterschiedlichen Branchen kommunizieren oder zusammenarbeiten. Daneben gibt es natürlich auch Regionalkulturen und Organisations- oder Unternehmenskulturen. Ein Verkäufer tickt eben typischerweise nicht wie ein Controller, ein Schwabe nicht wie ein Norddeutscher und ein Boschler nicht wie ein BMWler.

Wichtig ist auch, dass ein kultureller Orientierungsrahmen den Einzelnen zu nichts zwingt. Allerdings gibt er eben einen Rahmen vor, an dem man sich – in der Regel unbewusst und zum wechselseitigen Vorteil – orientiert. Auf diese Weise führen die kulturellen Werte und Standards innerhalb einer Kultur erstens zu bestimmten Erwartungen und zweitens dazu, dass ein entsprechendes Verhalten wahrscheinlicher ist als ein anderes. Ob der Einzelne sich jedoch in einer bestimmten Situation an die kulturelle Norm hält, ist eine andere Sache.

Wir blicken auf unsere Kollegen und Partner stets durch kulturelle Kontaktlinsen, die uns Bestimmtes scharf sehen lassen und anderes nicht.

Auch wenn wir uns ein Urteil bilden, ob ein Kollege oder Partner vertrauenswürdig ist oder nicht, blicken wir durch unsere kulturellen Kontaktlinsen. Das heißt, wir folgen zunächst einmal unweigerlich den Bewertungsmustern unserer Kultur. Daher kann es sein, dass unsere Bewertung eines Verhaltens, das aus einem anderen kulturellen Kontext heraus geschieht, nicht angemessen ist. Wir missverstehen bzw. missdeuten den anderen.

Dies können wir kaum verhindern. Nicht nur lassen sich kulturellen Kontaktlinsen nicht so einfach ausziehen – wir denken auch normalerweise gar nicht daran, dass wir sie vor den Augen haben.

„Wer kurzsichtig ist, vergisst in der Regel, dass er eine Brille trägt, die ihn scharf sehen lässt. Dass er normalerweise diese Brille trägt, wird ihm dann bewusst, wenn er sie einmal nicht zur Hand hat. Was unsere kulturellen Linsen angeht, ist dieser Effekt allerdings viel stärker. Diese Linsen sind nämlich „nicht wie eine Brille, die wir auf den Nachttisch legen können, wenn uns danach ist. Sie gleichen vielmehr Kontaktlinsen, die für immer mit einem Superkleber an unseren Augäpfeln befestigt sind“ (Zitat: Harvard-Psychologe Daniel Gilbert, 2008). 

Das bedeutet: Einmal lesen gelernt, können wir Texte nicht mehr als seltsame Schnörkel wahrnehmen. Einmal eine fremde Sprache gelernt, können wir „bei einer Konversation neben uns am Flughafen nicht mehr staunend den fremden Lauten lauschen ohne den Inhalt des Gesagten wahrzunehmen“. Die kulturellen Kategorien, die wir erlernt haben, müssen wir auf unsere Wahrnehmung anwenden, ob wir das wollen oder nicht – sie haben sich in Form einer Wahrnehmungsautomatik verselbständigt.

Das einzige, was wir tun können, ist, uns dieser Automatismen bewusst zu werden. Dann können wir zum einen bewusst und aktiv nach weiteren Interpreta­tions­möglichkeiten für ein scheinbar nicht vertrauenwürdiges Verhalten suchen. Und wir können unser eigenes Verhalten hinterfragen, um nicht ungewollt und unbewusst aus der Sicht eines internationalen Partners als nicht vertrauenswürdig zu erscheinen. 

Kultur bezeichnet im internationalen Management die Werte und Normen einer bestimmten Gruppe von Menschen (z.B. Nation, Region, Unternehmen). Ein Ziel der interkulturellen Managementforschung ist es, die typischen Unterschiede zwischen den Werten und Normen verschiedener Gruppen zu beschreiben. Man spricht im Interkulturellen Management für diese Forschungsrichtung vom 'cross-cultural approach' oder 'kulturvergleichenden Ansatz'. Der 'intercultural approach' oder 'interkulturelle Ansatz' beschäftigt sich dagegen mit der Frage, was passiert, wenn Angehörige verschiedener Kulturen zusammenkommen: Inwiefern passen sich Kooperationspartner aneinander an? Wie entstehen typische Konflikte? Wie lassen sich diese auflösen?

Lange Zeit konzentrierte sich die internationale Managementforschung auf Kulturunterschiede in Bezug auf 'harte' und relativ leicht zu quantifizierende Daten wie etwa nationale Währungen, Steuersysteme oder volkswirtschaftliche Kennzahlen. Managementtheorien und -modelle wurden dagegen als universell gültig angesehen. Einen Perspektivenwechsel leitete erst die Diskussion des ökonomischen Aufstiegs Japans ein. In diesem Zusammenhang geriet die These der kulturübergreifend universell gültigen Managementregeln ins Wanken. Die internationale Managementforschung begann, die Kulturgeprägtheit des Handelns in Organisationen zu untersuchen und letztendlich zu akzeptieren. Es entwickelte sich ein immer umfassenderer Bestand an empirischen Belegen für die Unterschiedlichkeit von Managementstilen und -werten im Vergleich zwischen Kulturen.

Für alle Unterschiede zwischen kulturellen Gruppen gilt: Die kulturvergleichende Forschung macht statistische Aussagen über kulturelle Gruppen. Sie beschreibt damit zwar auch Verhaltenstendenzen für die einzelnen Mitglieder der Gruppe, aber sie erlaubt keine Verhaltensvorhersagen. Individuen haben nicht nur eigene Persönlichkeiten, sondern sie sind in ihrem Handeln frei und können sich mal so, mal anders verhalten. Ein kultureller Orientierungsrahmen zwingt zu nichts. Allerdings gibt er eben einen Rahmen vor, an dem man sich orientiert – in der Regel unbewusst und zum wechselseitigen Vorteil.

Der Kulturalarm ist das, was auf die Vertrauensanalyse einer Situation oder eines Erlebnisses im internationalen Management folgen sollte. Angenommen, das Verhalten eines Kollegen oder Partners erscheint vertrauenskritisch. Der Kollege verhält sich respektlos; er täuscht, ... (vgl. Glossar: Vertrauensfaktoren). Dann sollte der Kulturalarm klingeln: Man muss prüfen können, inwiefern man die Verhaltensweisen des Partners, die die ‘Vertrauenswarnung’ auslösen, tatsächlich angemessen interpretiert. Gibt es Aspekte, die man hinterfragen muss, um ggf. eine kulturelle Vertrauensfalle zu entdecken? Kulturalarm heißt, dass man lernt, die richtigen Fragen zu stellen, um kulturelle Vertrauensfallen aufzudecken.

Anstatt auf Täuschungen hereinzufallen, laufen international tätige Manager vielmehr Gefahr, Vertrauen zu verspielen und eine Misstrauensspirale in Gang zu setzen, obwohl sie eigentlich keinen guten Grund dafür haben, nicht zu vertrauen. Das sind Situationen, die wir ‘kulturelle Vertrauensfallen’ nennen.

Da die kulturelle Unterschiedlichkeit, die hier Vertrauen verhindert oder zerstört, hinter der Deckung einer gut verinnerlichten, gleichsam automatisierten Managementprofessionalität lauert, sprechen wir von kulturellen Vertrauensfallen: Es ist, als ob die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Beteiligten in internationalen Managementsituationen Fallen aufstellen, die ein geschultes Auge erkennen und vermeiden kann – aber in die man unvorbereitet leicht hineingerät.

Wenn wir in eine Vertrauensfalle geraten, erscheint uns der andere als nicht vertrauenswürdig: Wir glauben, gute Gründe dafür zu haben, ihn als nicht vertrauenswürdig einzustufen. Bei einer kulturellen Vertrauensfalle beruht diese Einschätzung aber auf einem kulturellen Missverständnis oder einer kulturellen Missdeutung. Das heißt, die Vertrauenseinschätzung ist aus Sicht des Kollegen oder Partners überhaupt nicht plausibel und nicht gerechtfertigt.

Und genau das gilt auch aus einer übergeordneten Betrachtungsperspektive, denn wir verhalten uns schlicht nach unterschiedlichen kulturellen Standards: Ich gelange aus meiner Sicht (der Sicht meiner Kultur!) zu der Einschätzung, gute Gründe dafür zu haben, den Kollegen für nicht vertrauenswürdig zu halten. Doch aus seiner Sicht (der Sicht seiner Kultur!) gibt es keine guten Gründe für diese Einschätzung. Die Falle schnappt zu, wenn wir nicht bemerken, dass wir unsere Situation aufgrund unseres kulturellen Hintergrunds ganz unterschiedlich interpretieren. Dann habe ich eben den starken Eindruck, dass ich dem Kollegen nicht vertrauen kann – ein Eindruck, der sich durch unsere natürliche Tendenz zur Verallgemeinerung von Vertrauenseinschätzungen leicht verfestigen kann.

Was sind Strategien, um in interkulturellen Kontexten erfolgreich zu handeln? Was kann man tun, um kulturelle Vertrauensfallen rechtzeitig zu erkennen, zu vermeiden oder aufzulösen – und stattdessen erfolgreich Vertrauen aufzubauen?

Grundsätzlich gibt es drei Möglichkeiten des Umgangs mit kulturellen Unterschieden: Interaktionspartner können sich entweder die Normen, Verhaltensweisen und Bewertungsmuster des Partners zu eigen machen (Strategie der 'Anpassung') oder die Normen, Verhaltensweisen und Bewertungsmuster der eigenen Kultur gegenüber dem Partner durchsetzen – also verlangen, dass dieser sich anpasst (Strategie der 'Dominanz'). Drittens können sie sich in einer Kombination von Elementen beider Kulturen sozusagen 'auf halbem Weg' entgegenkommen. Dann entwickeln sie gemeinsam Varianten des Verhaltens oder Bewertens, die für beide Kulturen neu sind (Strategie des 'dritten Wegs').

Um die Vertrauensentwicklung seitens eines Partners zu fördern, erscheinen insbesondere Anpassung und dritter Weg als aussichtsreiche interkulturelle Strategien. Wenn möglich und akzeptabel, passt man das eigene Handeln bzw. die eigene Bewertung an die fremde Kultur an. Anpassung ist aber nicht immer möglich. Zum Beispiel kann man nicht immer flexibel mit Zeitabsprachen umgehen, wenn es bestimmte Deadlines gibt (vgl. Vertrauensfaktor 'Absprachen / Regeln flexibel handhaben'). Mann kann dann höchstens ein Stück weit auf den Gegenüber eingehen und die Strategie des dritten Wegs wählen: dieser wird idealerweise den Anforderungen der eigenen Kultur gerecht und berücksichtigt gleichzeitig die Werte und Normen der fremden Kultur.

Für unterschiedliche Personen können auch verschiedene Vertrauensfallen besonders gefährlich sein. Es lohnt sich daher, wenn ich für mich individuell prüfe, welches meine persönlichen Vertrauensfallen sind, in die ich im internationalen Geschäft besonders leicht unfreiwillig hineingerate. Um das zu prüfen, muss ich mir drei Fragen stellen:

1. Welche Handlungsfelder sind für mich in meinem Arbeitskontext wichtig?
Je nach meinem Tätigkeitsbereich habe ich mit den Vertrauensfallen in bestimmten Handlungsfeldern mehr zu tun als mit denen in anderen Handlungsfeldern (z.B. Führung und Delegation, Konfliktmanagement, Informationsmanagement) .

2. Wo bin ich 'typisch deutsch'? Wo habe ich typisch deutsche Erwartungen, und wo verhalte ich mich typisch deutsch?
Es gibt eine Reihe an Normen und Verhaltensweisen, die als typisch deutsch gelten (z.B. direkter Kommunikationsstil, Sachorientierung, umfassendere Planung). In den Punkten, in denen ich 'typisch deutsch' bin, ist es wahrscheinlicher, dass ich in die für deutsche Manager typischen Vertrauensfallen gerate.

3. Welche Vertrauensfaktoren sind mir persönlich besonders wichtig?
Gemäß der eigenen Persönlichkeit und Biographie hat jeder sein individuelles 'Vertrauensmuster' entwickelt. Darin bilden sich die bisherigen Erfahrungen mit der Vertrauenswürdigkeit von Mitmenschen, Kollegen oder Geschäftspartnern ab. Ein bedeutender Teil unseres Vertrauensmusters besteht in unserer persönlichen Gewichtung von Vertrauensfaktoren: Worauf kommt es unserer Erfahrung nach wirklich an? Woran glaubt man, erkennen zu können, ob man jemandem vertrauen kann? Das kann man sich zunächst einmal in Bezug auf die Top-10 Vertrauensfaktoren fragen. Wenn ich herausgefunden habe, was meine persönlichen Top-Vertrauensfaktoren sind, kann ich prüfen, welche kulturellen Vertrauensfallen diese Faktoren betreffen.